ДК «Укроборонпром» є найбільшим державним об’єднанням підприємств. На сьогодні до нього входять 137 підприємств, 21 з них – на тимчасово окупованій території. Саме «Укроборонпром» в 2014 році забезпечив оперативні поставки в ЗСУ відремонтованих та модернізованих озброєнь.
Наразі держконцерн вступив у практичну фазу своєї трансформації – в рамках загальнодержавної реформи ОПК. Про бачення перетворень в інтерв’ю інформаційному агентству «Оборонно-промисловий кур’єр» розповів в.о. генерального директора державного концерну «Укроборонпром» Ігор Фоменко.
Ігорю Олександровичу, якими бачите головні орієнтири для розвитку підприємств державного концерну Укроборонпром?
На сьогодні ми визначили три ключові завдання, які сформовані у контексті трансформації оборонної промисловості.
Перше та беззаперечне: максимальне забезпечення сил безпеки і оборони держави озброєнням та військовою технікою: у визначені терміни, із відповідною якістю та в межах бюджету. Над реалізацією цього завдання працюватимуть і компанії-експортери.
Друге завдання – це реалізація запланованих заходів щодо трансформації самого Державного концерну «Укроборонпром». Важливо, щоб державний сектор ОПК став більш гнучким та здатним до сучасних форм взаємодії зі світовими оборонно-промисловими брендами. Якщо не здійснювати таку трансформацію, підприємства державного сектору ОПК просто не витримають сучасного рівня конкуренції – і, як наслідок, через кілька років вже не будуть спроможні виконувати й перше завдання – забезпечувати потреби сил безпеки та оборони. Як приклад: сьогодні без трансформації ми практично не можемо утворити спільні підприємства з іноземними партнерами – законодавство забороняє це робити в разі, якщо українська сторона матиме менше 50%. Світ рухається дуже стрімко, тому для ОПК України в цілому, та й для підприємств Укроборонпрому, надзвичайно важливо втілювати новітні тенденції. Для нас трансформація Концерну – це вирішення конкретних проблемних питань підприємств, які гальмують їх розвиток та осучаснення.
Нарешті, третє завдання, яке певною мірою пов’язане із двома першими, – це створити у процесі трансформації Концерну привабливий імідж для підприємств як роботодавців, які здатні попіклуватися про соціальний захист своїх працівників. Та й загалом, щоб була черга із охочих потрапити на роботу до підприємств Укроборонпрому. Щоб люди пишалися своєю роботою, як, скажімо, ми бачили це минулого тижня під час святкування 55-ї річниці створення Державного Київського конструкторського бюро «Луч». Переконаний, це цілком досяжно, а означені завдання не виглядають фантастикою.
У контексті жвавого обговорення реформи як вбачається трансформацію держконцерну?
Минулого тижня віце-прем’єр-міністр – міністр з питань стратегічних галузей промисловості України Олег Уруський представив цільову модель реформи. Це справді те, до чого потрібно прагнути, тут закладений системний підхід до усього ОПК. У нас немає жодних розбіжностей з керівництвом профільного міністерства щодо бачення цього питання.
Разом з тим, попри жваві дискусії щодо змісту оборонної реформи протягом останніх десяти років, ніхто не просунувся так глибоко та детально у напрямку професійного обґрунтування суті трансформації Укроборонпрому, як це зробила група фахівців під керівництвом Романа Бондаря протягом останнього року.
Зрозуміло, що нинішні напрацювання реформи ОПК будуть коригуватися: під час обговорення її змісту на останніх десяти зустрічах із керівництвом Міністерства ми вже бачили певні коригування, які враховували можливі ризики. Після остаточного визначення цільової моделі трансформації Концерну вона буде винесена на затвердження Наглядовою радою Укроборонпрому, далі – Мінстратегпромом, далі – РНБОУ й, нарешті, на затвердження Указом Президента.
Для нас головне, щоб у процесі реформи оборонної промисловості підприємства Укроборонпрому не втратили ключові компетенції та унікальні технологічні можливості із виробництва озброєння та військової техніки, а також документацію та кадри, які володіють важливими знаннями. Це вимагає обережності та здатності врахувати усі ризики для прийняття максимально виважених рішень.
Якою бачите долю спецекспортерів?
Сьогодні спецекспортери працюють не лише в інтересах підприємств концерну, а й інших відомств, зокрема, космічного агентства, державних та приватних підприємств. Втім, готуючи пропозиції щодо трансформації держконцерну, ми, звісно, виходили з того, що спецекспортери будуть й надалі розвиватися у складі Укроборонпрому, вірніше, у складі тих новоутворень, які з’являться у процесі реформи. Тому схоже на те, що існують розходження у поглядах віце-прем’єр-міністра та Концерну.
Насправді для нас, керівництва Укроборонпрому, головне – це зберегти вибудовану впродовж десятків років систему збуту спеціальної продукції на світовому ринку озброєнь, зберегти репутацію та довірливі відносини на ринках окремих країн. Тому кому будуть підпорядковані спецекспортери – другорядне. Вкрай важливо, щоб налагоджена система продовжувала працювати.
Щодо можливостей галузевих холдингів самостійно реалізовувати свою продукцію, передусім варто оцінити ризики таких кроків, а вже потім випускати їх на ринок. Але, врешті-решт, керівники галузевих холдингів самі вирішуватимуть: чи торгувати їм на світовому ринку озброєнь самостійно, чи зі спецекспортером. Наприклад, ДержККБ «Луч» обирає спецекспортера, а от «Іскра» має намір торгувати самостійно. В цілому нам імпонує оприлюднена керівником профільного міністерства цільова модель.
І все ж, якою буде роль керівних центрів холдингів, враховуючи, що трансформація їх відбудеться не за один день?
В моделі Олега Семеновича (Уруського – «ОПК») ми бачимо чітку систему, в яку намагатимемося вписати те, що стосується перетворень в Укроборонпромі. Ми побачили розділення аерокосмічних – орієнтованих більше на цивільний сектор – та суто оборонних компетенцій. У зв’язку з цим ми будемо готуватися до виділення із Укроборонпрому авіаційних підприємств – для формування Мінстратегпромом холдингу «Аерокосмічні системи України». Створення оборонного кластеру «Оборонні системи України» теж проходитиме у декілька фаз. Думаю, для повного досягнення презентованої Мінстратегпромом цільової моделі перетворень знадобиться декілька років. Разом з тим, акціонування та корпоратизація – це також чималий відрізок часу. При цьому роль корпоративного керуючого центра буде змінюватися в залежності від того, у якій точці трансформації знаходитиметься оборонна промисловість.
Під час реалізації першої фази – корпоратизації – «Оборонні системи України» відповідатимуть за юридичну трансформацію та перетворення компаній, їх інтеграцію у самостійні науково-виробничі об’єднання. На наступному етапі «Оборонні системи України» стануть центром методології: близько 60 підприємств будуть залучені у ці трансформаційні процеси, які на сьогодні мають різні підходи до організації в т.ч. виробництва. У підсумку ми маємо скласти єдину уніфіковану систему. З часом роль керуючого центру буде знижуватися, повноваження передаватимуться галузевим холдингам.
Наразі ми розробили модель корпоративного управління, яку має затвердити Наглядова рада Концерну. Політика власності тут є ключовим елементом.
Чи задовольняєть керівництво Укроборонпрому взаємодія із Міноборони та Генштабом ЗСУ? А терміни та зміст держоборонзамовлення?
Хотілося б поліпшити взаємодію з Міноборони та Генштабом ЗСУ у частині подолання бюрократичних перешкод.
На жаль, завершується жовтень, а ми досі не маємо змін до держоборонзамовлення. Це нас надзвичайно турбує, адже тут є проблема й щодо отримання держгарантій. З листопада певна кількість підприємств може опинитися під загрозою виживання. Нагадаю, ДОЗ-2020 було ухвалено у квітні цього року, а контракти почали укладати відповідно у травні – таким чином, п’ять місяців були втрачені. Водночас для нас критично важливо мати чіткі уявлення про обсяги замовлень Міноборони та підготовлені до укладення контракти до кінця року.
Ми би також хотіли брати участь у підготовці ДОЗу, оскільки є багато нюансів організації виробництв, які військове відомство може не взяти до уваги. Ситуація із замовленням для ЗСУ ракетних комплексів РК-360 МЦ «Нептун» є показовою. На даний час контракту немає, хоча ми чули бажання замовити один дивізіон «Нептунів», а сам ракетний комплекс прийнятий на озброєння. Є й інший блок питань – розробки й створення нової військової техніки, відкриття НДДКР. Без чітких позицій Генштабу та Міноборони, без наміру замовити таку техніку, без інвестицій військового відомства ми не можемо реалізовувати такі роботи.
На жаль, проблема із ДОЗом існує, і вона поки не розв’язана.
Останніми роками ОПК країни суттєво виріс, з’явилося дуже багато нових підприємств – приватної форми власності. Як Концерн планує, і чи планує розвивати співробітництво із приватниками?
Концерн вже тривалий час співпрацює із приватним сектором. Наприклад, той же ДержККБ «Луч» або холдингова компанія «Артем» дуже результативно співпрацюють із приватним підприємством «Радіонікс», який розробив та постачає сучасні головки самонаведення для ракет. Інше наше підприємство – ХКБМ імені Морозова – провело конкурс, який виграло підприємство “Фрегат” і після укладення контракту з МОУ буде законтрактований. При цьому зробило це прозоро через відкритий прозорий конкурс – Завод «Фрегат» як переможець поставить 15 башт для бронетранспортерів БТР-4.
Яку роль у житті держконцерну відіграє експорт зброї? На які результати очікуєте у 2020 році?
Дві третини виробництва Укроборонпрому – це ніщо інше як експорт. Спецекспортери та підприємства, які мають право самостійної торгівлі, за здійснений експорт оборонної продукції та надані послуги спецпризначення вже отримали у 2020 році 313,5 млн дол. Водночас портфель замовлень Концерну складає майже 400 млн дол. Тож, є усі підстави говорити, що у поточному році ми досягнемо запланованих показників по експорту.
А щодо впровадження нових технологій…
У поточному році зроблено чимало: імпортозаміщення та удосконалення ракет «повітря-повітря» Р-27, завершено повне імпортозаміщення високоточного артилерійського боєприпасу, який ми знали під назвою «Квітник». Тепер цілком український – без російських комплектуючих – «Барвінок» готується до прийняття на озброєння, як і високоточне РСЗВ «Вільха-М». Ми нарешті прийняли на озброєння БМ «Дозор». Працюємо над імпортозаміщенням та вдосконаленням танку «Оплот». Наприклад, у цьому контексті варто згадати, що Завод імені Малишева започаткував виробництво гусениць. А ще на два тижні раніше узятих зобов’язань, у серпні, ми виконали контракт на 45 БТР для Міноборони – з ними були певні проблеми минулого року. І, насамкінець, повернули із Польщі партію із 26 БМП-1, які плануємо поставити ЗСУ до кінця року.
Хотілося б повернутися до майбутньої трансформації – як загалом виглядає процес створення галузевих холдингів? Можна сказати про практичне відпрацювання методології формування холдингів?
Можна сказати, що нині ми активно відпрацьовуємо дієву модель холдингів – на прикладі фактично створеного холдингу «Радарні системи». Щоправда, в ньому є очевидний лідер – НВК «Іскра» із 2500 осіб персоналу. Приблизно така ж ситуація у галузі створення високоточної зброї – там очевидне лідерство за ДержККБ «Луч». Та й морських систем, де найбільш потужні позиції посідає «Зоря-Машпроєкт». А от у бронетанковій та авіаремонтній галузях лідерство неочевидне.
Однак, крім суто організаційних речей та утворення Ради директорів й Ради конструкторів новоутвореного холдингу, нам вдалося визначити компетенції – з тим, щоб у окремих сегментах замість колишньої конкуренції була співпраця зацікавлених партнерів. Наприклад, розробки радіоелектронної боротьби перейшли від «Іскри» до харківського «Протону», де напрацювань більше. Або ремонт РЛС перейшов повністю до миколаївського «ВТП». Такий підхід дозволяє самій «Іскрі» зосередитися на створенні РЛС виявлення та корегування вогню артилерії. А в цілому модель дозволяє суттєво поліпшити питання координації робіт підприємств.
Розмовляв Валентин Бадрак,
директор Центру досліджень армії, конверсії та роззброєння