Друга частина інтерв’ю, з першою частиною можна ознайомитися тут.

Діяльність Державного підприємства «Завод 410 цивільної авіації», що входить до складу ДК «Укроборонпром», дедалі набирає обертів та стає доказом того, що за умов активного, прогресивного менеджменту цілком реально вивести підприємство із глибокої кризи.

Тож редакція інформаційного агентства «ОПК» продовжила спілкування з Генеральним директором Державного підприємства «Завод 410 цивільної авіації» Олександром Пащенком – тепер вже на тему розвитку галузі.

Олександре Юрійовичу, нині багато хто з фахівців авіаційної промисловості вважає, що можливості вітчизняного літакобудування необхідно розширити за рахунок постачання іноземним замовникам літаків під західні двигуни. Якщо такі літаки з’являться на ринку, «Завод 410 цивільної авіації» міг би їх обслуговувати?

Не бачу в цьому проблем – ми готові. Скажу більше: я вважаю, що такий підхід був би не тільки правильний, але й своєчасний. Наразі ми повинні проектувати і виробляти те, що вимагає ринок, а не те, що ми собі придумали. Варто зауважити, що сьогодні західний ринок вимагає уніфікації. Наприклад, якщо ми зараз виводимо на ринкову орбіту нову машину Ан-178, а завтра нам ринок сигналізуватиме, що замовникам необхідна така машина з іншим, іноземним двигуном, то, я вважаю, що треба погоджуватися. А із запорізькими двигунами закуповувати для потреб власних державних замовників та створювати привабливі умови для недержавних вітчизняних експлуатантів. Українські двигуни добре себе зарекомендували в експлуатації. Але є й інша сторона медалі – швидкість реагування при відмовах в експлуатації. Одна з головних проблем – відсутність сервісних точок та підмінних фондів. Та й сама бюрократична процедура оформлення експортно-імпортних операцій викликає багато запитань – у такому вигляді вона гальмує розширення присутності літаків Антонова на міжнародних ринках. Дана проблема стосується не тільки вітчизняних двигунів, а й взагалі реагування при відмовах в експлуатації. Якщо казати про світових гігантів, таких як Boeing або Airbus, то в них повністю організована сервісна підтримка в місцях експлуатації їх техніки, бо кожна година вимушеного простою літака – це збиток експлуатанту та штраф постачальнику. Тому сервісна підтримка там працює, як годинник. Окрім підтримки експлуатації військово-транспортної авіації слід не забувати і про цивільну авіацію, у якої двигуни на повітряних машинах повинні відповідати правилам та нормам ІКАО (Міжнародна організація цивільної авіації – ІА «ОПК») щодо рівня шуму та шкідливих викидів.

На мою думку, ми повинні зайняти комфортну нішу військово-транспортної авіації вантажопідйомністю від 6 до 60 тон. Окремо як клас літака, слід виділити українського флагмана – Ан-124 «Руслан». На сьогодні немає жодного літака у світі, який міг би скласти йому конкуренцію, але є інформація, що Китай активно працює над створенням літаків подібного класу. «Мрія» це більше літак-імідж, а от «Руслан» — справжній «віл», який до того ж забезпечує добру логістику. Але треба розуміти, що він не вічний. Нам треба об’єднуватися з однією з країн- лідерів в галузі виробництва авіаційної техніки.

А кого з країн-партнерів ви бачите у такому проєкті? Можливо, саме Китай?

При всій моїй любові до ринку Китаю потрібно враховувати геополітичну ситуацію. Китай може заплатити нам дуже багато грошей і використовувати як технологічного донора, але рано чи пізно, ці відносини закінчяться. Якщо ми скооперуємося із Китаєм, це погіршить відносини з країнами-партнерами на Заході, що неприпустимо з огляду на геополітичну ситуацію навколо України. Тай втратимо можливість доступу до нових технологій. Нині є два світові лідери. Це Boeing та Airbus. Я вважаю, тут треба віддати належне компанії із США, адже для співпраці із Boeing є вже багато політичних передумов, у тому числі, і сформованих після подій 2014 року. Тому я схиляюся до розвитку співпраці із США у такому глобальному проєкті. Я бачу, скільки сьогодні в Україні людей готується у профільних навчальних закладах до роботи із США, бачу, скільки створюється на території України інженерних хабів, які будуть працювати в бік США і заробляти солідні гроші. Тут немає нічого поганого, це абсолютно нормально. Сьогодні в Америці є літак С-5 Galaxy, він старіший за «Руслан» на 14 років. І при цьому американський літак менш ефективний, ніж український. Ми маємо дуже надійну, загартовану роками, платформу, яку потрібно модернізувати і удосконалювати.

А як ви вважаєте, чи можливо було б під інвестиції країни Близького Сходу, наприклад, Саудівської Аравії або ОАЕ відновити виробництво літаків Ан-124 «Руслан»?

В принципі, таке можливо, але у нас не буде доступу до сучасних технологій. Тому, у даному випадку все рівно доведеться з кимось кооперуватися. Навіть якщо ми знайдемо потужного інвестора, він буде вимушений звертатися до одного зі світових лідерів. Отже, треба усвідомити, що сьогодні Україна володіє тими ноу-хау, які можуть бути реалізовані у новій техніці на взаємовигідних умовах між Україною та США. Переконаний, що Україна у цій площині приваблива для Сполучених Штатів. А у нас додатково відкриється доступ до тих технологій та сервісних інструментів, які відпрацьовані роками.

Хотілося б також підняти питання реструктуризації підприємств. Як ви бачите цю процедуру, особливо, у контексті прийняття закону №3822?

Ключ до успіху в подальшому розвитку нашого українського оборонно-промислового комплексу — це перезавантаження сфери кооперативного управління. Ми повинні залишити у минулому організаційно-правову форму державного підприємства. Давно назріло питання прийняття спеціального закону щодо перетворення державних унітарних підприємств, що відобразилось у законі №3822 («Про особливості реформування підприємств оборонно-промислового комплексу державної форми власності», реєстр. №3822 від 16.12.2020 – ІА «ОПК»). Але знову ж таки, якщо в останні роки склад Концерну оновлюється прогресивним менеджментом, то на багатьох підприємствах, що входять до «Укроборонпрому», ситуація трошки інша. Якщо, приміром, говорити про ДП «АНТОНОВ», то про яку швидку та ефективну корпоратизацію може йти мова на підприємстві, де керівництво настільки глибоко пустило своє коріння, що називає підприємство «власною фірмою АНТОНОВ»…, та багато разів публічно висловлювало думку щодо недоцільності такого процесу перетворення. Завжди треба усвідомлювати, що керівник підприємства – це найнятий державою менеджер, який працює перш за все, в інтересах самого підприємства та держави, а не стає його власником.

Перезавантаження підприємства – це комплексний аудит, який дозволить впорядкувати усі його активи, що використовуються; узаконити інтелектуальну власність та ввести її прозорий облік у подальшому, скинути з підприємства тягар у вигляді непрофільних активів, які нині є «візком» з СРСР. Також дана трансформація дозволить налаштувати систему корпоративного управління, яка забезпечуватиме її відкритість та прозорість. Багато хто з нинішніх керівників державних підприємств до такого не готовий.

А які б ви могли виділити головні моменти таких перетворень, що безпосередньо стосуються саме «Заводу 410 цивільної авіації»?

Наше підприємство розташовано на трьох ділянках, з яких використовується лише дві, причому основна локація – це територія аеропорту «Київ» (Жуляни). Та, на мою думку, слід провести максимальну оптимізацію навіть тих двох територій для досягнення максимального виробітку грошей з кожного метру виробничої площі. Це дозволить додатково знизити накладні витрати, оновити матеріальну базу та у подальшому якісно оновити робочий склад підприємства. На сьогоднішній день ми не обмежуємось лише обслуговуванням літаків типу АН, та вже почали освоювати виконання чеків літаків таких марок як McDonnell Douglas, Airbus, Boeing та інші, спільно з компаніями-замовниками цих послуг. Якщо рахувати з першого дня роботи нашої нової команди на заводі, більш ніж на 15 літаках виконано дані роботи.

На зовсім не задіяній сьогодні ділянці ЛВЕК-2 у процесі корпоратизації є план створити спільне підприємство з розміщення бази зберігання та обслуговування private-jetів з одним із потенційних інвесторів.

Особливої уваги потребує завантаження ділянки ремонту авіаційних двигунів, яка налаштована під двигуни Д-36 та допоміжні силові установки РУ-19, але обсяг використання даних двигунів лише зменшується з роками і, як наслідок, не забезпечує достатнього завантаження даної ділянки. Наразі ведуться переговори з компанією «Мотор Січ» щодо ліцензування або створення спільного підприємства щодо освоєння ремонту двигунів АІ-20 та АІ-24 на цій базі.

Підсумовуючи сказане вище, я хотів би підкреслити, що тільки через трансформацію нашого підприємства можливий його подальший розвиток, а саме шляхом відкриття нових напрямків діяльності і ніяк інакше.

 

А з точки зору створення акціонерного товариства або ТОВ, наприклад. Це зможе розвинути підприємство або тут також є ризики? Як ви вважаєте?

Раніше я до цього ставився скептично, але мене переконали. Якщо ти приватник, і у тебе є свій актив, яким ти розпоряджаєшся, то форма акціонерного товариства або ТОВ абсолютно неважлива. Можливо, це і дозволить прискорити завдання трансформації, щоб не нагромаджувати структуру на малі і середні підприємства. Ми є середнім підприємством держконцерну, і я абсолютно нормально дивлюсь на спільні проекти з приватними партнерами. Також вагомим аргументом є те, що підприємство зможе залучати дешевший кредитний ресурс для розвитку.

Ви багато й виразно говорили про співпрацю з такими підприємствами як «Антонов» і «Мотор Січ». А якщо говорити про конкуренцію всередині України. Чи є вони у вас, і як ви з ними будуєте відносини?

Конкурентів у напрямку саме капітального ремонту авіаційної техніки в Україні у нас немає. Після розриву відносин з РФ «Завод 410 цивільної авіації» — єдине підприємство, яке сертифіковане та може виконувати капітальний ремонт. Як приклад, згадаю контракт зі Шрі-Ланкою. Спочатку на виконання капітального ремонту трьох бортів виграла російська компанія. Але тільки через те, що у них не було повного комплекту сертифікатів, контракт перейшов нам. Документи то в них є, але немає підтримки розробника. Таким чином, ми разом з ДП «Антонов» — сила на глобальному ринку.

 

Яке ваше бачення налагодження системи сервісів літаків «Антонова»? Мається на увазі створення вузлових, можливо, регіональних центрів. Чи реально нам змагатися з іншими компаніями та за 24 — 48 годин обслуговувати літаки в регіонах?

Основною проблемою «Заводу 410 цивільної авіації» і ДП «Антонов» є те, що замість створення консигнаційних складів, баз технічної підтримки на місцях локалізації власних літаків, повноваження щодо представлення своїх інтересів на різних ринках було передано компаніям-«посередникам». Це призвело до втрати довіри експлуатанта до виробника у зв’язку з наданням дорогих, неякісних, невчасних сервісних послуг, або взагалі невиконання зобов’язань перед замовником. Такими «яскравими» прикладами є майже втрата супроводу усього африканського континенту, серйозна проблема із зупинкою експлуатації літаків Куби та недовірою Перу. Ніде у світовій практиці не зустрічається (та і не може такого бути в принципі) ситуацій, коли на тендер від імені заводу-виробника або ремонтного підприємства виходить компанія «No name». Інша проблема лежить більше у правовому полі та стосується особливостей нашого податкового і митного законодавства, роботи Державної служби експортного контролю. По-перше, це велике фінансове навантаження щодо утримання складів запчастин, по-друге,  швидкість реагування через затягнуту процедуру оформлення експортних дозволів тощо.

Хотів би підкреслити найголовніше щодо усунення усіх цих проблем: вартість виробництва нового літака – це всього 25-30% заробітку від його життєвого циклу. Його ще потрібно експлуатувати від 30 до 50 років. Це великі гроші, які ми втрачаємо.

А що можна віднести до наших козирів?

Перше – це надійність і міцність планерів літаків Антонов. Друге — це виконання цими літаками важких, а інколи, й надскладних завдань у важкодоступних місцях та в суворих  кліматичних умовах. Навіть попри все згадане, літаки прості в експлуатації, і  якщо ще й усунути усі недоліки, згадані мною у попередніх відповідях, ми зможемо зайняти гідне місце серед світових лідерів проектування та виробництва авіаційної техніки.

Одним із етапів відновлення довіри експлуатанта є створення мережі сертифікованих баз технічної підтримки або методом швидкого реагування за рахунок виїзних бригад, сконцентрувавшись в першу чергу на Індії, Бангладеш/Шрі-Ланці, Латинській Америці та країнах Африки.

А ви, коли відправляєте виїзну бригаду, то у процентному співвідношенні, скільки відсотків робіт вона може виконати? Наскільки обов’язково літакам прилетіти на ремонт до Києва?

Авжеж, для виконання капітального ремонту на літаках типу Ан-26, -30, -32 та їх модернізації, що потребує подальших випробувань, в будь-якому випадку літак має знаходитись на базі заводу. Якщо ми говоримо про некатегорійні відновлювальні роботи та/або виконання базових форм технічного обслуговування, то економічно доцільніше, як для нас, так і для замовника, виконувати ці роботи у місцях знаходження літаків. Виконання даних робіт передбачає направлення кваліфікованого персоналу підприємства та, при необхідності, залучення технічного персоналу самого експлуатанта, із постачанням певних комплектуючих, діагностичного обладнання і так далі.

Могли б ви прокоментувати питання кадрів в Україні та чи працюєте ви з ВНЗ?

Ми певною мірою готуємо персонал у рамках самого підприємства, а також дуже тісно працюємо з навчальними закладами. Серед ВНЗ ми працюємо з НТТУ КПІ, НАУ, ХАІ. Але на сьогоднішній день кадровий голод – це справді одна з основних проблем. За рахунок підвищення заробітної плати авіаційним технікам нам вдалося суттєво зменшити відтік кадрів. Що стосується підготовки конструкторів, технологів та інженерів, то це питання вирішується нашим підприємством. У зв’язку із сьогоднішнім значним завантаженням підприємства маємо величезний дефіцит таких професій як слюсар-складальник, дефектувальник, клепальник. Хоча на нашому підприємстві ці професії і є досить високооплачуваними, але майже відсутня база підготовки зазначених фахівців. А ті, які пройшли підготовку, перепрофілювались і жодним чином не відносяться до авіаційної техніки. До того ж наше підприємство провело реформу в системі оплати праці. Як приклад, після здачі літаків інозамовнику люди отримали дуже гідну заробітну платню, що підтверджує той факт, що працюючи наполегливо, на нашому підприємстві можна заробляти достойно.