(продолжение интервью  директором НПП «Атло Авиа» Артемом Вьюнником)

— Каковы перспективы подписания новых контрактов? 

— Насколько мне известно, потребность у артиллерии достаточно большая и далеко не закрыта, даже с учетом выполненных поставок. В этом году мы выполняем очередной государственный контракт и в принципе имеем подписанное соглашение на поставку в следующем году. К сожалению, на сегодняшний день не понятна ситуация с финансированием контракта следующего года, но я думаю, что финансирование будет.

— В ноябре 18-го года вы сказали: «Нам нужна уверенность, а уверенность — это подписанные контракты на период 3-х лет, не менее, и это даст возможность предприятию перейти на другой качественный режим». Достигли ли вы этого на сегодняшний день?

— К сожалению, нет, мы находимся в том состоянии, когда мы не знаем, что будет завтра, а соответственно, будучи социально ответственной компанией, мы с большим опасением привлекаем в компанию новых людей. Понимаем, что, переманивая людей из какой-либо другой отрасли в компанию, мы берем на себя большую ответственность. И я как руководитель, не понимаю, будет ли у меня на следующий год возможность оплачивать ту достаточно высокую зарплату инженера, которого мы привлечем. Я с большим опасением принимаю такие решения. Соответственно это очень сдерживает нас. Также, неуверенность в завтрашнем дне сдерживает развитие нашей материально- технической базы. Если у нас завтра не будет заказов, то нам необходимо иметь резерв, чтобы сохранить хотя бы имеющейся персонал. Соответственно, те деньги, которые зарабатывает компания, она не может без оглядки вкладывать в оборудование, дополнительные средства производства в связи с этой ситуацией. Потому, конечно, для большинства поставщиков вооружений и военной техники в ВСУ крайне важно понимать среднесрочные перспективы, хотя бы на 2-3 года. Сегодня это невозможно.

— «Атлон Авиа» — член Лиги оборонных предприятий. Насколько участие в объединении помогает решать задачи развития предприятия?

— Лига оборонных предприятий имеет огромный потенциал. Я был одним из идеологов создания Лиги, и мы пока остаемся членами Лиги. Хотя думаю, что этот потенциал на сегодняшний день еще не раскрыт полностью, но время покажет. Лига – довольно молодое образование. Это, по большому счету, организация компаний и людей, объединённых общими идеями и проблемами. И здесь есть объективный, природный предмет для сотрудничества. Эффективна ли Лига для каждого члена организации – это вопрос философский. Каждый видит эту эффективность по-своему. Я считаю, что Лига должна существовать и развиваться.

— Какие вы могли бы выделить три – четыре самых главных проблемы, которые тормозят развитие частных предприятий ОПК в Украине?

— На самом деле таких глобальных проблем действительно две. Если идти сверху вниз, то самая большая проблема – это отсутствие в высших эшелонах власти понимая завершенного образа Вооруженных сил и в целом силового блока государства. А отсюда и не совсем четкое понимание оборонно-промышленной и военно-технической политики, а соответственно, и отсутствие понимания, какие образцы вооружений нужны, и в каком количестве, когда они должны быть произведены, какие их ключевые характеристики и т.д. Это вносит свою сумятицу в формирование политики закупок в Министерстве обороны, и, следовательно, порождает неопределенность в работе компаний-производителей, неуверенность в завтрашнем дне, в том числе, в вопросе, будет ли завтра новый контракт или нет. Кстати, на деле даже включение в ГОЗ не всегда говорит о том, что будет точно подписан контракт на то количество, которое уже включено в постановление Кабинета министров. Это большая проблема, так как почему-то иногда подписание или не подписание контрактов при уже утвержденном гособоронзаказе зависит от «воли» каких-то конкретных чиновников Минобороны, которые с одними компаниями их подписывают быстро, а с другими —  оттягивают момент подписания до последнего, срывая ритмичность производства и поставок в Вооруженные силы. Формула «ГОЗ есть – нужно его выполнять» порой у нас не действует, и это прискорбно.

Вторая проблема, которую нужно затронуть – это ценообразование в ОПК. Я лично ничего не вижу плохого в таком наболевшем понятии как РКМ. Я считаю, что, когда продукция закупается за бюджетные средства достаточно сложно говорить о применении конкурентных цен, тем более в таком сегменте как военная техника и вооружение, где, как правило, закупки, проходят по определенным процедурам, а договора секретные. Я считаю это правильным, хотя часто, когда мы говорим по поводу этого вопроса, я говорю о том, что в этих секретных договорах по факту нет ничего секретного. Потому что все прекрасно знают, какое количество поставляется, какая цена изделия, потому что эти цифры фигурируют в совершенно не секретных документах и т.д. Здесь секретности нет никакой, и если некоторые люди считают, что это ограничивает участие в этих закупках каких-то компаний, то я скажу однозначно – нет. Все, кто хочет работать с Минобороны, и кто имеет работающие прототипы или изделия, все подписывают договора и поставляют продукцию. В МОУ создана достаточно стройная и работоспособная система, позволяющая любому предприятию попасть в ГОЗ, при условии, что это предприятие готово соблюдать требования стандартов и способно выпускать серийную продукцию, необходимую войскам. Ценообразование — это достаточно тонкая вещь и РКМ не плохи сами по себе, а плохо то, что в РКМ часто не включаются фактические расходы, которые предприятия несет при производстве продукции. Например, военная приемка Министерства обороны считает, что программное обеспечение в серийном изделии – это только лишь 2-3 часа работы программиста на установку и наладку этого программного обеспечения. В то время как то программное обеспечение, которое мы практически бесплатно отдаем Минобороны, у иностранных компаний стоит три–пять тысяч долларов за рабочее место. То есть, первый тезис: нужно пересмотреть идеологию включения затрат при ценообразовании. Опять же, есть и другая проблема – это роялти. Я знаю частные компании, которые, казалось бы, в период повышенного спроса на услуги в период военного конфликта фактически пришли к финансовому кризису только потому, что они должны получать за свою интеллектуальные разработки вознаграждение в виде роялти, но Минобороны не может включить роялти в стоимость продукции, потому что руководящие документы этого не предполагают. Эти вещи необходимо пересматривать, и менять парадигму формирования расходной части. Но ничего плохого, что мы работаем по системе «затраты+» я не вижу. Проблема состоит в самом это «плюсе». Это 1% прибыли на стоимость покупных комплектующих и 20% на все остальные расходы, которые в основном состоят из зарплаты. Той невысокой зарплаты, о которой мы ранее говорили. А более высокую зарплату невозможно обосновать, т.к. существует среднеотраслевой уровень в стране, области и т.д. И это разрешенная прибыль до налогообложения. Этот один процент разрешенной прибыли на закупаемые комплектующие часто даже не перекрывает тот процент брака, который невозможно решить путем проведения рекламационной работы, и это печально. И получается интересная тенденция: чем более высокотехнологичное изделие вы изготавливаете, тем больший у вас процент импортных комплектующих, т.к. большая часть комплектующих производится за границей, и, соответственно, тем меньше вы зарабатываете. Это совершенно не мотивирует компании на развитие! Поэтому если будет пересмотрен подход и затратная часть действительно будет отражать фактические затраты предприятия, а также пересмотрен подход к формированию «плюса», в таком случае я думаю больше глобальных проблем для развития нет.

— Является ли вектор работы на экспорт более благоприятным для предприятия? 

— Трудно ответить на этот вопрос, потому что на первый взгляд кажется, что да, но не попробуешь не узнаешь. На самом деле, за эти пять лет у нас был достаточно высокий спрос внутри страны, и мы не были сильно ориентированы на экспортные контракты. Безусловно, мы ведем работу по изучению возможностей экспорта нашей продукции. Ведь она прошла закалку настоящей войной. Мы принимали участие и в военном тендере для вооруженных сил Пакистана, неплохо себя показали, принимали участия в выставке в Индонезии, и артиллерия Индонезии проявила большой интерес к нашим изделиям и мы сейчас ведем переговоры. Я думаю, что рынок настолько насыщен, что в игру вступают такие вещи как логистическая доступность, быстрота взаимодействия с заказчиком и т.д. Расстояние играет заметную роль. Допустим, для ВСУ иметь своего производителя и ремонтную базу прямо здесь очень выгодно. Поставить изделие, например, в Пакистан, не создав там ремонтной базы, это почти однозначно провалить эксплуатацию этих изделий. Для того чтобы сказать, что выгодней работать на экспорт, необходимо несколько лет поработать на экспорт и тогда станет понятно.

Мы осознано не предпринимали усилий на получение лицензии на внешнеэкономическую деятельность, потому что я пока не вижу потенциальных контрактов с внешними заказчиками. А с другой стороны, я не вижу ничего плохого в работе через спецэкспортёров. Не всё так страшно, как иногда кому-то хочется представить. Среди спецэкспортеров есть абсолютно адекватные компании и люди, которые понимают, что комиссионное вознаграждение должно быть в пределах не более 10%. В то же время за эти 10% компания-поставщик получает достаточно серьезный сервис и поддержку при выполнении внешнеэкономических контрактов, поэтому я думаю, что оно того стоит. Если вдруг у нас возникнет такая ситуация, что заказчик не захочет работать через спецэкспортера и оплачивать его комиссию, тогда конечно этот вопрос станет актуальным. А пока нам откровенно некогда заниматься далекими перспективами, т.к у нас идет работа по серийному контракту, выполняется один ОКР (опытно-конструкторская работа – «ОПК») и в этом году мы выходим на госиспытания и принятие на вооружение нашего основного комплекса, а также выполняем инициативный ОКР по разработке барражирующего боеприпаса, испытание которого будут проходить буквально в ближайший месяц-два.

— Как у «Атлон Авиа» складываются отношения с Управлением военных представительств Минобороны?

— Военная приемка — это большая система, созданная в советские времена и ее место и роль мне абсолютно понятна. Я считаю, что военная приемка нужна. Опять-таки, со мной могут не согласиться многие наши коллеги, и не только коллеги по беспилотной тематике, а и молодые компании, которые пришли в военную отрасль с войной. Я считаю, что военная приемка очень нужна. Но военная приемка в том виде, в котором она сегодня есть, скорее является тормозом в развитии ОПК. И на то есть две причины. В первую очередь это то, что военпред часто является «козлом отпущения», т.к все шишки по плохому качеству продукции летят в сторону военной приемки. Именно военпред принимает продукцию по цене и качеству, расписывается в приемо-сдаточных документах. С другой стороны, военная приемка, по сути, сегодня превратилась в карательно-репрессивный орган. С помощью приемки можно помочь предприятию выполнить контракт, а можно его успешно завалить. Можно содействовать быстрому и эффективному выполнению ОКРа, а можно все просто спустить на тормозах, и тогда этот ОКР будет продолжаться вечно, переноситься бесконечное количество раз и не закончится никогда. К сожалению, в основу решений чаще ложатся не критерии эффективности, рациональности и целесообразности, а страх быть наказанным. Это влечет к применению известной в системе военных представительств формуле – «чем больше бумаги, тем чище ж…па» (цитата одного из военпредов). Этот подход также нужно менять. На мой взгляд военную приемку нужно сохранить, но ее нужно основательно реформировать. Ее можно превратить в центр роста технологий и новых решений Министерства обороны. Если вернуться назад в 2014 год, то было порядка 50 коллективов, которые производили беспилотники, а к сегодняшнему дню их число уменьшилось на порядок, но компании, которые сохранились и работают на рынке, вышли на новый качественный уровень. Это не говорит о том, что у закрывшихся компаний были плохие идеи, или не было грамотных инженеров. Просто люди, столкнувшись с бюрократией, не увидели себя в этой системе. Приезжая на предприятие, привозя списки по 40-50 пунктов из документов, которые нужно предоставить только для подписания контракта, требуя наличия конструкторской документации по ГОСТам 1969 года (в то время, как уже несколько десятилетий изделия проектируют с использованием САПР) представители заказчика просто запугали молодые коллективы, отбили у них желание работать. В этой ситуации краеугольным камнем является мотивация военной приемки и каждого военпреда в отдельности. Если бы военная приемка была мотивирована поддерживать, помогать новым коллективам, ситуация была бы иной. А для этого военпред должен быть финансово заинтересован в эффективном, своевременном и качественном выполнении контрактов и ОКРов предприятиями. Это не значит, что военпред будет подкуплен компанией. За недостоверные сведения или приемку некачественной продукции военпред должен понести вместе с предприятием суровеющее наказание, но априори нельзя считать всех преступниками. В военных представительствах еще сохранились специалисты, которые обладают уникальными знаниями в части разработки военной техники и потерять их из-за неадекватной заработной платы было бы непростительно. Если бы военпред был бы мотивирован и финансово заинтересован, он был бы заинтересован в освоении молодым предприятием всех тонкостей производства военной техники или проведения опытно-конструкторских разработок, помогал предприятию избежать проблемных вопросов в документации и т.д. Военная приемка и каждый отдельный военпред должен получать определенный процент от успешно выполенного контракта или ОКРа, который он сопровождал. Такой опыт уже есть в государственной исполнительной службе — государственный исполнитель официально получает порядка 2,5% процента от суммы взыскания по судебному решению, что невероятно повышает эффективность исполнительной службы. Но чтобы эта система заработала, должен быть реализован еще один момент – военная приемка должна не назначаться заказчиком (МОУ), а выбираться предприятием. Конечно это на первый взгляд звучит утопично, но это создало бы конкуренцию среди военных представительств, что способствовало бы росту ее компетентности и эффективности. Военные приемки должны быть отдельными хозрасчетными подразделениями, которые зарабатывают деньги. При такой системе, получив информацию, что какое-то предприятие открыло ОКР, они бы старались показать предприятию свою компетентность и эффективность, а предприятие бы выбирало, с какой приемкой работать, какая приемка быстрее приведет его к результату. Это просто необходимо сегодня, чтобы изменить ситуацию и дать новый толчок для развития ОПК. Приемка должна стать точкой роста.

Мы сейчас наблюдаем разные подходы у различных военных приемок и у их отдельных представителей. Эффективность работы отдельных военных приемок просто неудовлетворительна. Часто получение ответов на довольно простые вопросы в течение двух-трех недель – это норма. Но это совершено недопустимая ситуация! Причина этого также в том, что приемки перегружены: сотрудников нет, потому что нет нормальной зарплаты; проектов достаточно много, и у них нет времени для основательной работы с  каждым конкретным предприятием. Наконец, нет мотивации, нет финансового стимула. Нас, например, сопровождает 615-я приемка Минобороны. Она также сопровождает ГП «Антонов» и много других предприятий. В сфере ее ответственности огромное количество проектов по беспилотной авиации, и специалисты, которые там работают, физически не могут справиться с таким объёмом работы. И получается, когда нам необходимо проконсультироваться с военпредом, он то в Одессе, то в Житомире, то еще где-то. Принятия решения переноситься на 1-2-3-4 недели, и потом мы только имеем возможность прийти к какому-то пониманию и двигаться дальше. В таких условиях говорить о развитии ОПК и в целом о развитии высокотехнологичной военной отрасли невозможно. На сегодняшний день мы уже дважды переносили срок выполнения нашего ОКР, но я надеюсь, что мы уже на финишной прямой и дальше нам уже ничего не помешает в этом году выйти на государственные испытания.

Беседовали Дмитрий Бадрак, Дмитрий Козлов,

ИА «ОПК»