– Ми спілкувалися рік тому практично одразу після призначення вас на посаду Генерального директора. Ви тоді озвучили ряд завдань. Як оцінюєте результати? Які цілі досягнуті?

Почну з локальних успіхів, з серії: «дрібниця, а приємно». Ми в Концерні запустили електронний документообіг, фактично оцифрувавши всю бюрократію. Тепер, перебуваючи на виїзді, наприклад, на нараді в Кабміні, з планшета переглядаю і підписую документи, пишу резолюції. В «цифру» перейшли всі документи, крім кадрових і бухгалтерських, які законодавство вимагає готувати на папері. Ця система реалізована за рік. В Концерні відбувається структурна і кадрова трансформація.

– Що поки не вийшло?

Можливо, в якихось ситуаціях був недостатньо жорстким і не продавлював те, що потрібно було продавити. На жаль, за деякими спецекспортерами є провали через політично призначений непрофесійній менеджмент. Там, де зберігся нормальний менеджмент, ситуація нормальна…

Коли мені запропонували очолити Концерн, я наполіг, що буду призначати людей сам. Обговорення, звичайно, були. Але призначав сам. За жодне призначення на підприємствах Концерну, яке при мені було здійснено, мені не соромно. Проблеми виникли там, де кадри були призначені раніше. Сьогодні ми вже змінили там ситуацію. Але, на жаль, втратили час.

– Підприємства вже структуровані у дивізіонах?

Дивізіони створені – авіаційний, боєприпасів і високоточних озброєнь, бронетанковий, РЛС, морський. Формуємо їх кадрову структуру. На жаль, на ринку не просто знайти професіоналів, готових виконати поставлені завдання на рівні топ-менеджера дивізіону або підприємства, які знають технологічні процеси і мають необхідний управлінський досвід. Один з варіантів – залучення молодих фахівців. Їх легше навчити, ніж перевчити деяких досвідчених.

–   Мета дивізіонів – підвищити виробництво кінцевої продукції в загальній структурі виробництва?

Це важливе завдання. Окрім того, ми збираємо підприємства в галузеві кластери. Всередині кожного здійснюємо трансформацію. Кінцева мета – створення галузевих акціонерних компаній, які можна буде підпорядкувати як центральному органу управління, скажімо ДК «Укроборонпром», так і державній акціонерній холдинговій компанії. Наша мета – створити універсальну систему, яка буде ефективно виконувати завдання держави і зможе бути інтегрована в будь-яку структуру державного управління. Остаточний вибір буде залежати від поставлених Урядом завдань.

Необхідно також оптимізувати виробничі потужності Концерну, передавши до Фонду держмайна підприємства, виключені з оборонного циклу.

 – Перші заводи вже передали?

Готуємо 10 підприємств. Відповідні документи подані до Кабміну. Всього ж заплановано близько 20. На жаль, ця процедура не швидка. ФДМ хоче бачити, як йдуть справи на заводах, наскільки там критична ситуація, чи потрібен аудит.

Важливе рішення – вилучення частини підприємств Концерну зі списку заборонених до приватизації. Їх перебування там не має сенсу, якщо вони не задіяні в Державному оборонному замовлені і не є носіями унікальних технологій. Через ці заборони вони не можуть вийти на ринок і залучити інвестиції для випуску цивільної продукції. Разом з Верховною Радою і Урядом ми повинні вирішити це питання.

– Скільки в Концерні живих підприємств, забезпечених замовленнями?

 З 97 підприємств 42 – з боргами по зарплаті. Їх наявність – основний критерій неефективності управління. Відносно ефективно працюють 55. Аудит Маккензі 2012 року показав, що тільки 10 підприємств Концерну розвиваються. Сьогодні додалися ще близько 10, задіяних в оборонному замовленні.

– Чи потрібен «Укроборонпром» для управління 20 успішними підприємствами?

Якби Концерн керував тільки ними, все було б набагато простіше. Але ще є велика кількість підприємств з синдромом відкладених управлінських рішень. Необхідні рішення не приймали роками і сьогодні проблеми стали критичними.

При створенні Концерну одним із завдань було відокремити казенні підприємства від бюджету, з якого їх фактично утримували. До «Укроборонпрому» передали чимало таких заводів, переклавши на нього відповідальність за їх утримання.

Наприклад, по Харківському авіазаводу борги по зарплатах висять з дня його передачі і перевищують 200 млн гривень. Концерн змушений утримувати і «Миколаївський суднобудівний завод», переданий йому з колосальними боргами. За поточний рік ми акумулювали більше 40 млн гривень на виплату частини цього боргу. Перед кожною виплатою формуємо пул з персоналу, який після отримання грошей звільнявся. Таким чином звільнено близько 300 людей. Але борг продовжує нарощуватися, хоча швидкість зменшилась. Але ми гасимо старі борги грошима, які могли витратити на розвиток підприємств.

– Фактично Концерн не має можливості позбутися від баласту. Ви змушені витрачати кошти на утримання того, що з року в рік приносить плановий збиток… Як вийти з цього клінчу?

Концерн має обмежені ресурси для трансформації. Приватизація – єдина можливість зняти з балансу Концерну підприємства без виробництва або ті що не представляють цінності для держави. Але це можливо тільки при активній позиції ФДМ.

Повертаючись до «Миколаївського суднобудівного», за нашими оцінками, 2/3 підприємства потрібно віддати ФДМ або в комунальну власність. Третина потужностей можна залишити в держвласності, як ремонтну базу для ВМСУ.

Але для підтвердження оцінок Концерну нам необхідні відповідні рішення Міноборони, які формують потреби відомства в кораблебудуванні на найближчі роки. Чи будуть там добудовувати корвет, чи будуть замовляти патрульні кораблі або плануються обмежитися ремонтом існуючого флоту – це компетенція Міноборони.

Це стосується і інших підприємств, скажімо, всіх серійних заводів. Для прийняття управлінських рішень на рівні Концерну, потрібно розуміти державну стратегію розвитку ОПК.

– Чому таку стратегію не створили при О. Гладковском, який як заступник секретаря РНБОУ, був куратором галузі протягом п’яти років?

Я б сказав про надлишок стратегій, не прив’язаних до бюджету і реальності по крокам. Наприклад, є Концепція розвитку галузі до 2023 року. Але без покрокового розкладу і захищеного фінансування це – набір філософських ідей.

Для прикладу можна навести реалізацію курсу до НАТО. У нас на озброєнні стоїть пістолет Макарова, автомат Калашникова і снайперська гвинтівка Драгунова. Якщо переходимо на стандарти НАТО, то по цих позиціях потрібні відповідні рішення Міноборони. До якого року вони їх експлуатують і на яку зброю переходять після зняття з озброєння.

Для того щоб узгодити другу частину рішення, потрібно протестувати аналоги світових і українських виробників. Відстріляти їх, скласти і вивчити звіти, проаналізувати маркетинг і, врешті-решт, визначитися з термінами та виробниками.

Наприклад, в Концерні є завод «Маяк», який займається виробництвом стрілецької зброї. Там можуть виробляти деякі власні зразки, або створити майданчик в рамках локалізації виробництва. Але повторюся, для цього нам потрібно розуміти стратегічне бачення Міноборони.

– Чи існують варіанти розвитку «Укроборонпрому» в нинішній державній формі власності, фактично без права приватизації та без залучення приватних інвестицій?

Українська промисловість, не тільки ОПК, при державній формі власності не має довгострокових перспектив розвитку. Державне унітарне підприємство – закрита форма з точки зору залучення інвестицій і створення спільних підприємств. Відповідно вони мають мінімальні можливості для технологічного розвитку.

Повертаючись до заборонених до приватизації підприємств скажу, що списки, сформовані ще в 90-х, давно не актуальні. Вони не відображають реальні потреби держави. Часто тих заводів не існує в природі, але юридичний статус не дозволяє їх ліквідувати, знявши з держави бездумні витрати на утримання.

Зазначу також, що ініціативи, спрямовані на створення інвестиційних механізмів, часто не знаходять підтримки в трудових колективах. Наприклад, ідеї акціонування ДП «Антонов», спрямовані на відродження авіабудівного флагмана.

– Саме ця позиція знизила інтерес Саудівської Аравії до спільного проекту з Антоновим?

Діалог з близькосхідними партнерами триває, хоча не так швидко, як ми розраховували. Проект зі спільного виробництва Ан-132 з Саудівською Аравією не перейшов в активну фазу, в тому числі через те, що наші партнери не продовжили його, а також через суперечності в концепті співпраці.

Крім того, не до кінця реалізовані правові механізми, які дозволять українському авіабудування створювати спільні підприємства. Адже рішення Камбіну про виділення цільових коштів не виконано. Крім того, не завершені складні процеси в області заміщення комплектуючих з РФ європейськими та американськими аналогами.

При цьому наша ментальність – також одна з причин, що гальмує міжнародну технологічну інтеграцію України. Переговори з будь-яким інвестором це торг. Йому цікаво інвестувати в живі і перспективні напрямки.

Ми ж розраховуємо залучити інвестиції, в тому числі і для вирішення завдань, які гальмують розвиток. У переговорах важливо знаходити компроміс. Позиція, яка полягає в тому, що ти самий передовий в світі, рідко знаходить розуміння партнера.

Часто ми неадекватно оцінюємо свої технологічні можливості. Вважаємо, що стоїмо мільярди, втрачаючи реальні можливості залучити мільйони.

Позиція, при якій одна сторона вимагає 51% в спільне підприємство, вкладаючи тільки інтелектуальну власність і виробничі можливості, може відштовхнути інвестора. Адже той не збирається ризикувати своїми грошима, якщо не до кінця розуміє перспективи проекту.

– Саудити хочуть 51%?

Вони розраховують на більшу частину в спільному підприємстві з «Антоновим». Цей проект – реальний при певній рішучості з нашого боку.

– Мене вражає, що ДП «Антонов» містить 10 тисяч співробітників, не випускаючи вже кілька років літаки і займаючись лише ремонтом…

На підприємстві зайнято 2 тисячі основних працівників. Ще є фахівці в конструкторському бюро та авіакомпанії. Дійсно, два роки «Антонов» не випускає літаки. І це – не тільки вина підприємства. У всьому світі авіабудівники живуть в системі державного лобізму. Є така фраза – літаки продають президенти. Так було в СРСР, коли наші літаки купували всі країни Варшавського договору.

І сьогодні галузь потребує державного лобізму. Але і авіабудівники повинні відповідати вимогам сучасного маркетингу, адекватно оцінюючи закони інвестиційних процесів.

Я бачу різницю в сприйнятті цих питань на рівні керівництва «Антонова» і трудового колективу. Колектив розраховує, що літаки і далі продаватимуть президенти. А поки цього не відбулось, там готові отримувати зарплату просто за вихід на роботу і причетність до легендарної марки.

– Весь цей «комунізм», я розумію, фінансує авіаційна компанія «Антонов», створюючи умови для стабільного отримання зарплати всього колективу?

Для мене, як для керівника, це – гордіїв вузол, для колективу – ситуація комфорту. Спроби Концерну звузити зону комфорту викликають протестні настрої. Ми розуміємо важливість соціальних зобов’язань держави. Але усвідомлюємо і те, що ці гарантії не можуть бути безмежними. Вони повинні визначатися масштабами виробництва, в даному випадку – випущеними літаками.

Я бачу, як президент ДП «Антонов» Олександр Донець намагається змінювати свідомість трудового колективу, проводячи роз’яснювальну роботу і акцентуючи на створенні покрокового плану трансформації. Я дуже сподіваюся, що трудовий колектив буде правильно оцінювати нинішню складну ситуацію. Тоді ми знайдемо з неї вихід.

– Слухаючи виступ нового члена Наглядової ради Концерну Айвараса Абромавічуса мені здалося, що багато хто наївно вважає, що головна перешкода в розвитку ОПК – відсутність аудиту. У чому суть цього аудиту і чим він допоможе галузі?

Більше року тому оголосили тендер в Prozzoro. По кожному лоту визначили групу переможців, готових до переговорних процедур. Україна розраховувала на допомогу міжнародних донорів, оскільки аудит був ініціативою іноземних партнерів.

На жаль, зовнішнє фінансування не надали. Нам довелося самим шукати ці гроші. Вже є розпорядження прем’єр-міністра про виділення з резервного фонду Кабміну 32 млн гривень на фінансовий аудит, найбільш актуальний з точки зору розвитку Концерну.

Як тільки гроші надійдуть, почнемо переговорну процедуру і укладемо договір з переможцем. Мені здається, аудит потрібен для підведення риски під поточним станом Концерну і прийняття рішення щодо його трансформації.

– Впевнений, що аудит – не панацея. Головним завданням є порятунок життєздатних підприємств галузі.

Повністю згоден з такою точкою зору. Для порятунку підприємств значно важливіший чинник – підтримка їх замовленнями Міноборони. У той же час не можу сказати, що участь Концерну в програмах військового відомства суттєво сприяє розвитку заводів.

У 2018-му за продукцію наших підприємств Міноборони заплатило 11,8 млрд грн. У 2019 м ж за півроку – 2,9 млрд. Це менше 3% бюджету Міністерства за півроку.

Навіть при збереженні цієї тенденції (в чому я не впевнений) ці кошти не переважать баласт, який тягне заводи вниз. В першу чергу, пов’язаний з вимушеною підтримкою неефективних підприємств і їх управлінських трансформацій.

– Ми рік тому говорили про бич вітчизняної промисловості у вигляді розрахунково-калькуляційних матеріалів (РКМ) Міноборони, який вбиває адекватне ціноутворення. Що зроблено, щоб цю біду знищити?

Дуже правильно слово – «знищити». Це – моя особиста позиція по РКМ і системі ціноутворення, які вони визначають. Знищення РКМ пов’язано безпосередньо зі зміною законодавства. Про це Степан Тимофійович Полторак прямо заявив на одному із засідань уряду. Без змін закону ми не змінимо підхід в відкритості закупівель.

Найважливіше завдання – прийняття нового Закону «Про Державне оборонне замовлення». Концерн розробив його разом з НАКО, експертами і передав на розгляд до Уряду. Зауваження та пропозиції запропонував парламентський комітет з питань національної безпеки і оборони. Коли закон буде прийнятий – відкрите питання.

– Які ще потрібні закони, щоб сформувати новий порядок денний в галузі?

Потрібні в цілому три закони. Перший – Про ДОЗ, другий – про виключення деяких підприємств зі списку заборонених до приватизації. І третій закон, який ми розробили і переданий – про порядок петворення держпідприємства в акціонерне підприємство. У разі їх прийняття ми зрушимо ситуацію з місця і забезпечимо розвиток.

– Одна з проблем – відтік з підприємств кваліфікованих кадрів. Як його припинити?

Наша HR-служба проїхала по підприємствах Концерну і сформувала кадровий резерв галузі з середньої та вищої ланки. Займаємося галузевими програмами навчання менеджменту. Збираємося організувати навчання наших фахівців в рамках німецької програми Refa в Україні з виробничого менеджменту. Використовуємо університетські наукові розробки, в першу чергу НТУУ «КПІ», оскільки ректор М. Згуровський – глава Наглядової ради Концерну.

Починаємо формувати студентський пул, залучати їх до стажувань, з можливістю подальшого працевлаштування на підприємствах «Укроборонпрому». На цьому ринку, до речі, існує серйозна конкуренція західних компаній, які намагаються «застовпити» найперспективніших студентів вже з третього курсу.

– Які існують можливості держпідприємств в плані залучення нових кадрів? Які середні зарплати?

Зарплата генерального директора – 80 тисяч гривень – мінус податки.

– Тобто, менеджер, обсяг реалізації продукції у якого в минулому році склав $1 млрд, заробляє $3 тисячі..?

Саме так. Директор дивізіону в концерні – 35 тисяч гривень. Головний інженер успішного підприємства – 35-45 тисяч. Середня зарплата в концерні без обчислених податків – 36 тисяч. Зарплата оператора верстата з ЧПУ залежить від підприємства і регіону. На «ФЕД» або на «Красилівському агрегатному заводі» вона становить 14 тисяч «брудними».

 – Як на такі умови вдається знаходити кадри, тим більше з числа амбітних молодих фахівців?

Дуже складно, м’яко кажучи. Нещодавно на виставці в Стамбулі разом з Сергієм Кривоносом зустрічалися з українською спільнотою. Українець, який в Туреччині професійно займається авіаційними композитними матеріалами, каже: «Я б хотів повернутися в Україну. Ось моє CV, хотів би працювати в авіаційній галузі. Маю п’ятирічний досвід роботи в компанії, яка займається композитами, в тому числі на замовлення європейських компаній. Мені цікаво розвивати цей напрям в Україні».

Після уточнення питання зарплати питання втратило актуальність. Максимум, на що він може розраховувати на ДП «Антонов» – $1000. Адже такі країни, як Туреччина, пропонують фахівцям зарплату значно вище. Початківець конструктор, по суті – випускник університету – відразу отримує $800. Ще нічого не вміючи і тільки набираючи перший досвід.

Неринкова система оплата праці на українських держпідприємствах обмежує можливості залучити активних людей. Концерн неодноразово питання це піднімав. Але ми пам’ятаємо дискусії в суспільстві з приводу зарплат в «Нафтогазі»…

– Там дійсно космічні зарплати…

Нам сказали, що дискусія про зарплати «не на часі», оскільки занадто гостро сприймається в суспільстві.

– Ви ж скоротили апарат Концерну для збільшення зарплатного фонду?

Ми скоротили з 326 до 200 фахівців, щоб збільшити фонд заробітної плати. Планували це зробити ще восени 2018 року. В результаті зекономлені гроші ми заплатили «Миколаївському суднобудівному» для погашення заборгованості по зарплатах. Мало того – з тих грошей ще й заплатили близько 9 млн податку на прибуток.

– Держава ще й забирає прибуток підприємства, наскільки я розумію?

З прибутку підприємство сплачує 18% податку на прибуток. А потім – 30% дивіденди державі.

 – Пройдемося по больових точках. Крейсер в Миколаєві. Скільки коштує його утримання за рік?

У 2012-13 рр. за договором з Міноборони на місяць оплачувалося 600 тисяч гривень. За сьогоднішніми цінами – близько 15 млн гривень на рік. Він же підключений до електроенергії, потрібно тримати живлення всіх систем. Однак у 2014 році Міноборони припинило оплату.

– Синдром відкладених рішень в чистому вигляді. Корабель стоїть біля причальної стінки 28 років. Гроші йдуть, при цьому…

Найгірше, що гроші не йдуть і корабель гниє. Але завод змушений все одно виділяти певні ресурси, підтримуючи не введені в експлуатацію, недобудований, небоеготовий корабель.

Було кілька варіантів постанов Уряду з цього крейсеру. Але жодне не прийнято. Все це – результат багаторівневої системи колективного прийняття рішень, коли міністр спорту або культури, наприклад, голосує за рішення по оборонці. Що стосується крейсера – держава повинна прийняти рішення по його майбутнє. Коли це майно стане операбельним, ми зможемо знайти рішення цієї проблеми.

– Ви восени його виставите на продаж? 

Без рішення Уряду я можу тільки, як Дон Кіхот стрибнути на млин. Адже майно – державне. Тому має бути рішення Уряду, яке базується на запиті Міноборони, наприклад, як пропонує «Укроборонпром» – реалізувати його на зовнішньому ринку.

– У чому причина стагнації бронетанкових заводів?

Вони зав’язані на корпуси, які виробляє приватне підприємство в Лозовій. Там можуть поставляти максимум два корпуси в місяць і кілька комплектів для подальшого збирання. Це не дозволяє Концерну вчасно виконувати виробничі програми Міністерства оборони.

Рік тому для вирішення цієї проблеми ми підписали спільне з Міноборони рішення про притягнення в виробництво імпортної бронесталі, в тому числі фінської. У нас є всі необхідні підтвердження якості. Ми готові варити корпуси з цієї сталі, яку використовують світові виробники.

Але нам це забороняє 85-е військове представництво. Я переконаний в їх особистій заангажованості в тому, щоб фінська сталь не була задіяна у виробництві. Їх позиція поставила наші заводи на межу виживання і позбавила армію нових надійних машин.

Ми довго намагалися вирішити питання без публічного рівня. Але ситуація зайшла в глухий кут. Останній приклад – військова прийомка заявила про знаходження в фінської стали «смертельного» вмісту фосфору і сірки. Це була чергова причина не приймати корпусу з імпортної сталі. Виявилося, що в даних тієї експертизи військова прийомка неадекватно розставила коми, перекрутивши результати.

Потім вони заявили, що фінська компанія, яка постачає броню по всьому світу, привезла в Україну сміття. На це, я думаю, буде відповідна публічна реакція виробника по дипломатичних каналах.

– Що відбувається у нас зі снарядами? Голосно презентували, купили і відкрили виробничу лінію. Хоч один снаряд замовлений цієї лінії?

У заводу «Артем» замовлень Міноборони в частині снарядів немає.

– Тобто, лінію президент урочисто відкрив і вона стоїть. А навіщо будували?

Йдуть переговори з Міністерством оборони про ціну боєприпасу. Міноборони порівнює його вартість з гіпотетичною можливістю альтернативної закупівлі. Кажу «гіпотетичної», оскільки з 2015 року ні в кого закупити не вдалося.

Всі країни-виробники нам відомі. Там є обмеження, напівофіційні, щодо поставок летального озброєння Україні. Це все можна, звичайно, купувати партизанськими стежками, на особистих відносинах і довірі. Але в невеликих кількостях.

Нам необхідно запускати в серію своє власне виробництво. Зазначу, що Міністерство оборони працює і з приватними виробниками в цьому напрямку.

– Вони замовляють у якихось приватних виробників?

Йде маркетингова робота з приватними виробниками, які декларують, що можуть виробляти снаряди.

– Тобто, ніхто не замовляє в Україні снаряди. І у випадку широкомасштабних бойових дій ми не зможемо швидко запустити це виробництво, оскільки воно не налагоджено.

Воно швидко не запускається… Це стосується не тільки снарядів, а в цілому боєприпасів.

– Це – наочний приклад. Багато говорилося про дефіцит снарядів 152-мм, особливо після вибухів складів. І у нас державний виробник не завантажений замовленнями. При цьому куплена лінія, з якої ніхто нічого не замовляє. Вражаюча ситуація…

Концерном проведена широка маркетингова робота по створенню боєприпасного виробництва. Наприклад, ми передали Міноборони пропозиції щодо тематики від 9 мм до 30 мм. Якщо будуть прийняті рішення, Концерн готовий включитися в процес.

Зі свого боку, в ініціативному порядку, а пізніше – згідно з рішенням РНБО ми провели маркетингову роботу зі світовими виробниками. Отримали пропозиції про можливості поставки обладнання для організації таких виробництв. Все це передано до Міністерства оборони та РНБО. Якщо будуть рішення, якщо під це будуть виділені певні бюджети, ми будемо готові розвивати процес.

– Як йде проект «Нептун»?

По «Нептуну» процес йде в штатному порядку. Все, як передбачено головним конструктором. Є певні технічні питання. Вони вирішуються. Проводимо випробування. Якщо буде, дасть Бог, достатнє фінансування, то в передбачені терміни вийдемо на серійне виробництво.

– Два-три роки, не менш, так?

Два роки, я думаю.

– Проект «Вільха» – це успіх? Він дійсно, як це рапортують, готовий до серійного виробництва?

 «Вільха-Р» готова до серійного виробництва. «Вільха-М» ще випробовується.

– Скільки вартість буде однієї ракети в серійному виробництві? На світовому ринку вона коштує до $200 тисяч.

У нас буде дешевше. «Вільха» вже сьогодні має значний експортний потенціал. На всіх випробування присутні військові аташе дружніх країн. Вже є певне обговорення щодо перспективних постачання цих виробів. Знову ж важливо розуміти, яка кількість необхідна Міноборони. Як тільки запустимо комплекс в серію, будемо, в першу чергу, виконувати потреби Міністерства. А потім – експортні замовлення.